灼见 | 欧曼科技李小平：我不是CEO，只是首席服务员

近年来，照明市场正进入存量博弈，乃至缩量时代，价格战也越发激烈。

大公司凭借着规模优势和极致的运营效率，不断降价以清洗市场。而大量的小微企业为了生存，或者说最后的苟延残喘，毫无价格底线，杀起价来一个比一个狠。

这让像“夹心饼干”一样被两头挤压的欧曼科技，特别难受。

作为高端线光照明领创者的欧曼科技，其产品的品质和创新性，早已经过市场多年的检验。在很多工程项目里，欧曼的灯带用了七八年依然是零故障。然而，好产品的背后是巨大的研发投入和原材料、工艺成本，价格上自然就少了那么一分“竞争力”。

面对着越发残酷的市场厮杀，李小平曾一度陷入惶惑。

有来自经销商的压力。对手拼命降价，订单被抢走，他们时常在李小平面前诉苦，“李总，你做便宜点嘛，你把价格降下来，我可以把量给你翻几倍。你看某某品牌，价格定多少，一年卖了多少销量……”

有来自业务部门的压力。“李总，你在台上讲得高大上，不知道现在的市场有多难……”

周围噪音环绕，很多时候，也难免会被客户、被财务报表数据裹挟。然而，降价就一定能挽救得了被不断蚕食的市场份额吗？

答案是否定的。

在照明市场，永远是“没有最低，只有更低”，它就像一条越陷越深的流沙，一旦踏进去，就很难抽身。

△欧曼照明参加第30届光亚展

价格的背后，是成本结构、资源配置。中小企业并不具备大公司的规模优势，一开始还可以通过压缩点利润、提升内部效率等方式勉强跟进，但拼到后来，一定会牺牲产品品质，而企业也将只剩下一具空壳。

降价伤害了谁？那些要求高品质、信任欧曼的高端客户。它们愿意为品质买单，而一旦降低品质去拼价格，最先流失的也将是这批最宝贵的客户。

隐形冠军之父赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中谈到，一个产品如果销量降低20%，会影响利润15%；如果降价10%，会影响利润50%。他认为价格对利润的影响是10倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系。这也是为什么许多企业降价后，即使销量看着提升了，却没有带来利润的提升，甚至是亏本经营的状态。

降价救不了销量，李小平决定去市场一线找寻真正的答案。

△欧曼照明李小平走访市场一线

“一线有神明。到市场多走走，多跟终端用户交流，发现市场并没有我们想象得那么激烈。绝大部分的用户，并不在乎贵一块钱、几块钱，还是能否真的打动他？帮他解决实实在在的问题？”

他分享了这么一个小故事。一些高层建筑或者维护成本比较高的地方，客户会选择欧曼的产品，以求安心。而用手可以触碰到的地方，或者对产品性能要求不那么严苛、维修难度低点的地方，则可能出于成本考虑选择其它品牌。

这种现象，曾经让他苦闷，而现在则感到一种释然。“这说明欧曼的产品在用户的心智里，就代表着靠谱、稳定。这也是用户选择欧曼的理由。”

李小平决定坚守初心，回到“用户价值”这个根本点上去。“在没有规模的前提下，降价，就是一条不归路。中小企业该怎么走？其实政府早就给出了药方——专精特新。”

李小平表示，欧曼将继续坚持两大主义：专业主义，长期主义。做美善精品，聚焦精致住宅和新商业空间，将这两个细分场景做精，做深，做透。

而回头看那些曾劝欧曼降价的经销商，每年代理的品牌，都不同。“商业世界里，从来没有劣质低价，能够一统江湖！”

近年来，来自消费端与技术端的两股力量相互交织缠绕，剧烈地冲刷着原有的照明市场格局。而用户需要的也不再只是简单的产品，而是一套系统的解决方案。

而从卖产品到卖解决方案，有太多的东西需要改变。

对于一家20多年的企业来说，过往成功的经验，做事的方式和思维模式等，都会慢慢地固化成流程和价值观。比如：怎样工作更高效？员工在行动中进行取舍时所遵循的标准是什么？公司的资源、时间总是有限，哪个订单应该优先排期？哪个客户的请求应该响应……

这些看似琐碎的日常决策，其实都是组织“潜意识”的外在表现。如果这个“潜意识”还是按照卖产品的逻辑在运行，那么即使公司战略上喊出了“向解决方案转型”，落地的过程中也会处处拧巴。

△欧曼照明全链条各场景解决方案

比如，卖产品时代，可能跟客户谈产品性能参数，谈价格。但进入解决方案时代，可能90%的时间都在了解用户的需求和痛点，聊方案，聊怎样落地，最终呈现的效果怎样等等，如果方案得不到客户的认同，价格再低也没有用。

“向场景解决方案服务商转型，其实在认知、团队能力、组织惯性上都存在着巨大的挑战。”李小平说道，“我们需要改造基因。”

如何在组织内部孵化新的能力？怎样更贴近用户？欧曼的做法是把公司一分为二：一个是产品部，负责标准化产品的生产制造，严格按照欧曼的品控标准，保证品质和交期；一个是工程事业部，它重在对场景和用户多样化需求的理解和交付，以项目式的模式来运作。

“卖产品和卖解决方案，实际上是两拨人。也正是通过这样的尝试，把整个公司的整个意识往前拉了一大步——欧曼要从最初的生产制造型企业，向以用户为中心的场景解决方案提供商转型。

英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中提出了一个发人深省的观点：当企业面临战略转折点时，“老板总是最晚得知真相”。那些离客户最近、最能感知市场变化的基层员工，往往最先意识到风向的转变，而坐在办公室里的最高领导者，却被过去的成功和层层的汇报所蒙蔽，成了最后一个知道真相的人。

李小平对此深有感触。

△欧曼照明2026全国核心经销商大会

“很多时候，我常常是整个公司里最后一个知道真相的人，”李小平说道，“信息传递一层层衰减，往往到我这里，就是最后要一个结果、决策。”

李小平用“救火队长”来形容当时的自己，哪里有火就往哪里扑。虽然名义上是最高决策者，实际上却天天被困在琐碎的应急事务中，根本腾不出手来思考战略。

问题的根源之一在于组织设计。如上文谈到的，为了顺应市场需求的改变，欧曼进行了组织架构的调整。但比组织调整更重要的，是李小平对自己角色的重新定义（详情回顾：灼见 | 李小平：三化战略，构筑欧曼增长新动能）。

“我不是CEO，我是首席服务员。怎样做可以更好、更高效地服务用户，为用户创造更多价值，就是我们评判的唯一标准和准则。他们不用再像以前那样，所有的事情都向我汇报。我就是服务一线的后勤部长，让每一个业务单元能够轻装上阵，去直面市场、响应用户。”

当一把手不再是信息的中转站和决策的孤岛，整个组织的效率和活力才真正被释放出来。而从救火队长到首席服务员，李小平走出的这一步，也正是欧曼组织变革中最关键的一环。